Por Martina M\u00fcller Assmann<\/a><\/strong><\/p> As empresas familiares variam de pequenos neg\u00f3cios, como mercados de bairro, a gigantes como Nike (fam\u00edlia Knight), LVMH (fam\u00edlia Arnault) e Magazine Luiza (fam\u00edlia Trajano), desempenhando um papel fundamental na economia mundial.<\/p> Segundo um estudo da Universidade de St. Gallen[1]<\/a>, na Su\u00ed\u00e7a, apenas as 500 maiores empresas familiares geram receitas de US$ 8,02 trilh\u00f5es e empregam cerca de 24,5 milh\u00f5es de pessoas globalmente. No Brasil, conforme dados do IBGE, 90% das empresas t\u00eam perfil familiar, representando mais da metade do PIB[2]<\/a>.<\/p> Apesar do volume e sucesso de muitas empresas familiares, sua longevidade \u00e9 frequentemente amea\u00e7ada por problemas de sucess\u00e3o. Estudos da PwC indicam que apenas 36% das empresas chegam \u00e0 segunda gera\u00e7\u00e3o, 19% \u00e0 terceira e 7% \u00e0 quarta[3]<\/a>.<\/p> Diante desses dados, pode ser dif\u00edcil imaginar empresas com mais de duzentos anos ainda pertencentes \u00e0s fam\u00edlias dos fundadores. No entanto, essa \u00e9 a realidade das 56 empresas integrantes da Associa\u00e7\u00e3o \u201cLes H\u00e9nokiens\u201d[4]<\/a>. O pr\u00f3prio nome da associa\u00e7\u00e3o remete \u00e0 longevidade: segundo o Antigo Testamento, Henok, ou Enoque, filho de Caim e pai de Matusal\u00e9m, teria vivido 365 anos at\u00e9 ser chamado por Deus aos c\u00e9us.<\/p> A mais longeva de suas integrantes \u00e9 a pousada japonesa H\u014dshi Ryokan, fundada em 717 (mais de 1.300 anos), enquanto a mais nova, a ind\u00fastria de cristais austr\u00edaca J.&L. Lobmeyer, foi constitu\u00edda em 1823. Entre as mais conhecidas est\u00e1 a fabricante automotiva francesa Peugeot, fundada em 1810 (atualmente, PSA Peugeot Citro\u00ebn).<\/p> O ingresso na associa\u00e7\u00e3o depende de convite e do cumprimento de uma s\u00e9rie de requisitos: estar em atividade h\u00e1 mais de 200 anos; ter a maior parte das a\u00e7\u00f5es ou quotas representativas do capital social detidas por descendentes do fundador; contar com pelo menos um membro da fam\u00edlia nos \u00f3rg\u00e3os de administra\u00e7\u00e3o; e ter uma s\u00f3lida situa\u00e7\u00e3o financeira.<\/p> Para os H\u00e9nokiens, o neg\u00f3cio deve valorizar a tradi\u00e7\u00e3o e o conceito de empresa familiar, mas tamb\u00e9m deve se desenvolver constantemente por meio da inova\u00e7\u00e3o e diversifica\u00e7\u00e3o. A associa\u00e7\u00e3o visa promover a troca de ideias (e n\u00e3o transa\u00e7\u00f5es comerciais) e incentivar a realiza\u00e7\u00e3o de estudos acad\u00eamicos sobre as sociedades que a integram. Afinal, por mais que um toque de sorte seja necess\u00e1rio para alcan\u00e7ar tamanha longevidade, o trabalho \u00e1rduo e um planejamento eficaz s\u00e3o essenciais.<\/p> Como resultado de um dos estudos, contando com a experi\u00eancia dos membros da associa\u00e7\u00e3o e os conhecimentos do Professor William T. O\u2019Hara, fundador do \u201cInstitute of Family Enterprise at Bryant College\u201d (EUA), foram desenvolvidas diretrizes para auxiliar na prepara\u00e7\u00e3o e efetiva\u00e7\u00e3o da sucess\u00e3o nas empresas familiares.<\/p> O primeiro destaque que se d\u00e1 ao conte\u00fado do estudo \u00e9 a necessidade de analisar cada caso espec\u00edfico. \u00c9 fundamental que um planejamento patrimonial e sucess\u00f3rio analise n\u00e3o apenas o patrim\u00f4nio e a empresa, mas tamb\u00e9m os objetivos e expectativas de cada membro da fam\u00edlia, para que, s\u00f3 ent\u00e3o, sejam identificados os instrumentos jur\u00eddicos aplic\u00e1veis. A utiliza\u00e7\u00e3o de estruturas e modelos prontos n\u00e3o apenas podem ser inadequadas ao perfil familiar e empresarial, como podem prejudicar a prote\u00e7\u00e3o do patrim\u00f4nio e a longevidade do neg\u00f3cio.<\/p> \u00c9 crucial que o planejamento seja desenvolvido com apoio jur\u00eddico, garantindo que os instrumentos atendam \u00e0s exig\u00eancias legais e expressem a vontade dos envolvidos de forma efetiva e adequada. Complementa-se que o profissional encarregado deve estar sempre atento n\u00e3o apenas \u00e0s leis vigentes, mas \u00e0s mudan\u00e7as legislativas que possam surgir. Afinal, um dos objetivos do planejamento \u00e9 a preserva\u00e7\u00e3o do patrim\u00f4nio e a continuidade da empresa.<\/p> \u00c9 justamente por essa raz\u00e3o que um planejamento patrimonial e sucess\u00f3rio n\u00e3o \u00e9 est\u00e1tico. Revis\u00f5es peri\u00f3dicas s\u00e3o essenciais para garantir que a estrutura permane\u00e7a adequada \u00e0 conjuntura legal e econ\u00f4mica, assim como aos interesses da fam\u00edlia.<\/p> As guidelines<\/em> desenvolvidas mostram que o processo deve ir al\u00e9m da mera busca por redu\u00e7\u00e3o tribut\u00e1ria \u2013 algo que, no Brasil, muitas vezes \u00e9 atrelado ao planejamento de forma temer\u00e1ria. Embora a redu\u00e7\u00e3o da carga tribut\u00e1ria seja um aspecto importante, o planejamento patrimonial e sucess\u00f3rio deve ter uma abordagem muito mais ampla.<\/p> Nesse sentido, o estudo abrange diversas tem\u00e1ticas. Por exemplo, \u00e9 sugerido que os membros mais velhos da fam\u00edlia tenham uma aposentadoria ativa, prevendo o estilo de vida desejam levar e a renda necess\u00e1ria para isso. Por outro lado, \u00e9 recomendado que os membros da nova gera\u00e7\u00e3o assumam pap\u00e9is que combinem seus interesses pessoais, talentos e circunst\u00e2ncias familiares.<\/p> Para que a transi\u00e7\u00e3o entre gera\u00e7\u00f5es ocorra da forma mais harmoniosa poss\u00edvel, o estudo orienta a defini\u00e7\u00e3o de regras, como o momento da sucess\u00e3o \u2013 em vida ou ap\u00f3s a morte; a defini\u00e7\u00e3o de experi\u00eancias e qualifica\u00e7\u00f5es m\u00ednimas que os sucessores devem atingir; a avalia\u00e7\u00e3o da empresa (do patrim\u00f4nio) e revis\u00f5es peri\u00f3dicas do valor atingido; e a cria\u00e7\u00e3o de planos de conting\u00eancia caso o sucessor decida sair da sociedade ou precise ser substitu\u00eddo.<\/p> Embora o foco das diretrizes seja empresas operacionais, as orienta\u00e7\u00f5es s\u00e3o plenamente adapt\u00e1veis tanto \u00e0s empresas patrimoniais quanto \u00e0s fam\u00edlias que n\u00e3o disp\u00f5em de tais estruturas, mas desejam iniciar o processo de sucess\u00e3o do patrim\u00f4nio. Afinal, a aus\u00eancia de planejamento, tanto patrimonial quanto sucess\u00f3rio, pode gerar lit\u00edgios indesejados e a dilapida\u00e7\u00e3o de patrim\u00f4nio que, por muitas vezes, foi constru\u00eddo a muito custo ao longo de gera\u00e7\u00f5es.<\/p> O cen\u00e1rio atual brasileiro \u00e9 de profundas altera\u00e7\u00f5es legislativas \u2013 a reforma tribut\u00e1ria est\u00e1 em pleno vigor e discute-se uma ampla revis\u00e3o do C\u00f3digo Civil, que pode trazer muitas mudan\u00e7as nas leis referentes ao direito de fam\u00edlia e sucess\u00f3rio. Por tais motivos, o momento \u00e9 prop\u00edcio para a organiza\u00e7\u00e3o patrimonial e sucess\u00f3ria das fam\u00edlias brasileiras e tamb\u00e9m para a revis\u00e3o das estruturas j\u00e1 desenvolvidas.<\/p> [1]<\/a> ZELLWEGER, Thomas; et al. How the world\u2019s largest family business are outstripping global economic growth<\/strong>. Acesso em https:\/\/familybusinessindex.com\/<\/a><\/p> [2]<\/a> ITO, Sidney; et al. A evolu\u00e7\u00e3o das empresas familiares no Brasil<\/strong>. Dispon\u00edvel em https:\/\/assets.kpmg.com\/content\/dam\/kpmg\/br\/pdf\/2021\/03\/artigo-evolucao-empresas-familiares.pdf<\/a><\/p> [3]<\/a> NAOME, Let\u00edcia; NUNES, Ana Carolina. Empresas familiares geram US$ 7,28 trilh\u00f5es no mundo, aponta \u00edndice. CNN Brasil Business. Dispon\u00edvel em: https:\/\/www.cnnbrasil.com.br\/economia\/financas\/empresas-familiares-geram-us-728-trilhoes-no-mundo-aponta-indice\/<\/a><\/p>